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发布时间:2023-11-29 14:56:31 阅读: 来源:手套厂家

打破11大诸侯割据,日喀则正大铁腕削藩

正大原中国农牧业区副董事长姚民仆向本报透露,为了彻底扭转正大中国农牧业全线亏损状态,正大掌门人谢国民正在对华农牧企业进行前所未有的“铁腕”式大调整。主要方向是大力“削藩”,将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构的权限上收,大大加强总部的权力,按照采购、财务、、销售、质量、配方、生产、种篱、人事等部门组建“九条职能线”进行管理。

“条”式管理

姚说,调整自今年6月1日始秘密进行。

正大知情人士透露,之前正大在中国的100多个公司是按照地域不同划成11个区来管理的。但是这100多个企业分布于全国29个省、市、自治区,企业间横向的合作不够,管理分散,至使集团屡次整合收效甚微,优势难以发挥。

这位人士说,由于过去外资政策法规的限制,正大在中国各地的农牧企业多为与当地企业(中方)的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持,但由于合作方的利益关系,使集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心,各自为政。

他说,因为各个公司都是独立法人,公司中涉及到的中方有的还不只一家,所以矛盾就很多。比如说,正大给他们划了一个销售区域,但实际上相在增进水性聚氨酯鞋胶市场推行方面邻的各公司经常会出现跨区销售、相互竞争、相互打击这样的情形。

再如,正大在上海的某公司发生连年亏损,外方认为企业由中方管理能力所致,要求中国将管理权移交给外方;而中方认为是由于市场和产业环境的变化,提出将生产和养殖基地部分外迁,但这样会危及外方在其拟迁入地的企业利益,遭到外方的拒绝,最后以外方抛售所持该公司的大部分股票收场。

为解决管理分散的问题,正大集团曾经将在华企业按照地域分区管理,成立了地域性的省级和跨省的协调机构,并在华组建辅导书了农牧行业的控股公司,试图对各自为政的各企业进行管理整合。

但整合又带来企业资源在集团内部的重新的调配,也自然影响到了各个独立的中国合作方企业的利益,各个公司不配合。所以到目前为止,正大原来将中国划成的11个片区,“事实上早已名存实亡”。

现在通过改革,正大希望把这种不利于控制的“块”式管理,变成以“条”式为主的管理模式。

就是按照采购、生产、推广、财务、配方等生产流程按“线”式进行纵深管理。

总经理的权力也做了进一步的明确:只能管销售,负责跑市场,其他都不用管。而以前“总经理除了配方、财务不管以外,采购、销售、生产、推广其他都管,而现在总经理就只管销售”。姚认为,实行“条”式管理,等于是比原来的管理更加专业化了,比如,总经理,“如果什么事都要管,他就没有精力去管市场。”

条式管理的方法,正大早在10多年前就在泰国使用。之所以隔了这么多年2.电子式丈量才把这个模式移植到中国,姚解释, 因为当初进中国的时候正大是一个独立的法人,企业规模不是很大,也就没有必要采取这种模式。现在企业已经达到了一定规模,采取“条”式管理也是必然选择。

磁力泵而正大知情人士认为,正大此举主要是加强了中央集权控制。

比如,销售这块,块块管理时各个工厂或是各个区域价格也往往是自己定,这样就不能联合维持一种稳定的价格。有时两家公司轮番降价最后就把利润减少了。实行条条管理后,全国统一销售政策,协调价格,所有的企业价格都要由总部这边批准,这样就避免了这一情况发生。

再如,采购方面,正大每年需要的豆粕、玉米、鱼粉都在几百万吨以上,块块管理时,各公司或各片区往往是自己采购,因为采购量小就拿不到更优惠的价格,实行全国统一采购后,总部就一条船二条船地去买,这样价格就可以压低很多。

财务的中央控制,则有利于提高了资金的使用率。比如哪家公司账上有多余的钱,总部就调上来;而哪家公司账上钱不够,总部马上就把钱划分过去,这样可以减少银行贷款,减少利息支出。

分析人士认为,正大本来是一个“大户”,但他从头到尾却采用了“散户”的操作方式,这样做的结果必然使他的优势变成了他的劣势。闪光灯“像正大这种大集团如长行程且具有两个测试空间果要想把集团优势发挥出来,就必须实行总部的集中控制。”该人士说。

“以前的执行结果证明,正大的配方、质量、财务都是采取中央控制,效果比采取的划片区管理形式要好得多。”正大一内部人士说。

触及高层

正大此次农牧业“铁腕”式的调整,同样表现在用人策略的改变上。正大董事长谢国民不仅要求公司上下一律按照采购、财务、人事、销售等组建“九条线”进行

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