从先驱到先烈他用数百万元换来了这两条血泪教训

“妈妈的菜”发展最鼎盛时能达到日订单数千，但韩迪和他的团队意识到只有百万元级别的资金无法支撑下去。2015年4月，他们开始寻找A轮投资方。但火热的资本市场让他们低估了融资的难度。他们以1亿余元的估值去谈融资，却发现没有资本敢于进入。后来他们才得知，今年的融资难度已从7-8次见面成交一次投资上升至14-15次，而他们也未能及时调低估值。

直到6月底，韩迪才将项目估值做了些许调低。但此时，资本寒冬已经到来，投资人要么拒绝，要么观望。掐指一算，“妈妈的菜”如果继续增长，资金链将断裂。在用户、员工、家人均抱有极大期望的时候，韩迪只能裁去大半员工，停止运营，并开始寻找新的创业方向。

事后韩迪总结了几点经验和教训：

一是家厨行业本身有发展瓶颈：与饿了么、美团外卖用户高度重合，获客成本高，配送成本高；家厨难以管控，家厨自身供给能力有限，难以满足所有餐饮需求；餐饮口味个性化和供餐效率之间的固有矛盾；食品安全问题难以管控。

二是现在想用互联网改造传统行业的创业项目，对资本的依赖度更高。做线上业务，一个20人的团队就能做成价值1亿元的产品，成本非常低。但在线下需要投入更多的资金，才能形成较大的规模，所以资本对创业的影响相比之前更大。

以下为“妈妈的菜”创始人韩迪的口述，由i黑马编辑。

我们的项目是在2014年10月底启动的。初始阶段地推找大爷大妈，那时候我们会向他们宣扬这个事的好处，比如“您看，做得好的一个月能赚个8000-10000，差一点的也能赚个4000-5000，做饭您也擅长，有这个时间闲着跳广场舞，还不如做饭赚一点钱，多好。”刚开始很多大爷大妈也不太相信，不过还是有愿意吃螃蟹的人加入进来。

加入进来之后，我们会简单地对他们进行一个培训，接着他们就可以做饭赚钱了。因为大爷大妈们对互联网和智能手机的接受程度还不是很高，再加上我们想快速上线，就没有先把商家端App做出来，而是直接用电话、短信通知她们订单。那时我们把每天菜品的数量控制得比较少，所以这种传统的方式还能应付过来。

但到后面我们发现，电话、短信通知的方式使得大爷大妈的备菜效率很低，并且降低了订单的匹配度。这时经常会出现订单无法满足，我们来沟通换菜的情况，这对用户体验的伤害也很大。所以我们就规定成一周做一套菜谱，周一到周五每天的菜谱是一样的。这样第二天家厨只需要知道今天这个套餐需要做多少就可以了，效率也变得非常高。

那个时候，我们主推的是提前一天预定，而不是当天下单。本身餐馆是一个标准的流水线，餐馆所有材料都会有专人备好，小工洗切。但对于家厨来说，你得自己准备食材，而且在家里做饭，效率本来就低，和饭馆没法比。如果都是当天下单，你第二天就不知道要准备多少量，一旦订单激增，还得临时出去买，效率又会降低，甚至出现1-2个小时的空档期无法供餐。所以我们那时会提供优惠给提前一天下单的用户，平衡他们的生产效率和用户需求之间的关系。

第一轮产品上线是在12月1日，我们做了一波推广，正好被央视当作互联网+的创业案例报道了一次，之后我们的订单量也开始增加，这些大爷大妈们赚到了钱，通过口口相传把口碑传到其他人耳中，这样越来越多的闲置劳动力加进来了。

那时刚听说有回家吃饭，他们还没转型，只是做到家吃的堂食，没有做外卖。但中国的信任关系太弱，进别人家门很不安全，所以做堂食没法成规模。那个时候我们直接做了外卖这个形式，并且拿到了天使轮融资。2014年底，我们获得了数百万元投资，同时也有了市场先机。

但这之后，我们再也没有拿到融资。

增长手段匮乏寻求融资

家厨外卖没办法做到绝对的安全，我们只能制定一些很严格的处罚策略，包括定时抽查来提高他们的安全意识。之后我们和保险公司合作，推出了食品安全保险。

随后我们也直接供给食用油。我们按平均价格采购，但不定期会有一些奖励活动，给他们免费提供。其他食材比如米我们还没有提供直供服务。

那个时候发现，一个家厨一天做到30个订单已经是极限。我们那时还没推晚餐，只是开放了午餐订外卖功能。最多的时候我们有300多个家厨，活跃的有100多个，1天算午晚餐可以供给3000单，但家厨的供给是不稳定的。所以在家厨的管理方面，我们会有一个类似出勤率的计算，如果有事情可以提前请假。根据出勤率有一个奖励机制，补贴这一块需要完成一定的任务量才能够拿到(例如一个订单补贴一部分钱，一周满足一个条件还会拿到补贴).

物流方面对我们的限制挺大的。物流是“达达”加上我们自己的人配送，家厨也会自己送外卖。达达有时取餐会特别慢，体验会非常不好，但对于用户来说，他不会管你是达达还是谁，他只知道你送慢了，我不满意。家厨为了提高满意度，她就会自己送，但前提是不忙的时候。所以物流配送效率一直没有很好的提升。

鼓励用户去领也不现实。这个事回家吃饭之前也做过，但吃外卖这么方便，几乎没有人会去自提。如果在这方面烧钱去诱导用户自提，我们的成本又升高了，不现实。所以，行业的瓶颈开始显现出来了，我们手中也没有多少牌可以打，只能去寻求资金，去烧钱。

融资困难，被迫停止业务

那时我们订单量最高的时候达到1天数千单，用户量也在上涨，但就是融不到A轮。今年4月初的时候，我们开始做A轮融资。估值要的是1亿多元，那个时候我们请了FA，他们觉得市场还行，可以先定这个价格试试，不行再换。但后面我们发现，这个估值太高，几乎没有资本接受我们。那时市场上有统计的数据是，2014年平均见7-8家基金能敲定一个投资，到2015年则需要见14-15家，融资难度已经非常高了。而且我们本身就是一个草根团队，要做一个风险很高的模式，更难融资。

但在调整估值的时候调整地太晚了，我自己经验不足，最后我们才在6月底把估值做了些许下调。单这时寒冬已经来了，再想敲定投资就几乎不可能了。

有些基金也想投资我们，但他们说还要对我们在观察一段时间，走走数据。那时我们算了一下，如果还要在1天几千的订单量的基础上增长，我们的钱就会很快烧光，撑不到基金投资我们的那一天。

那个时候我心里非常痛苦。用户量每天还在涨，用户的口碑也非常好。进公司员工会和我说，韩总敲钟的时候一定要带上我。然后我爸妈每天会问我，今天卖了多少份，明天会卖多少份。可钱还一直在烧，你的融资非常不顺利，现实达不到你和周围人对你的期望。那段时间，我觉得自己是孤独的，别人完全体会不到我的感受，我甚至无法用言语描述那种感觉。

7月底，我被迫把我40人的团队裁到只剩10人，并且在8月关闭了业务。那个时候很难直接面对员工的眼睛，心里很难受。但我必须这么做，因为环境所迫。现在我的核心成员还在，我们想在关闭业务后转型，但还没决定进入哪一个方向。

失败原因总结

1、家厨行业本身的瓶颈

(1)获取用户的成本高，竞争激烈，还得砸补贴竞争。

家厨行业的客单价其实和饿了么、美团外卖的差不多，但用户群和这些大平台有重合，所以需要比较高的补贴来获取客源。因此，这个行业的获客成本要高很多。

配送也是一笔不菲的费用，像北京这种物流发展程度高的地方，一单平均下来有5-6块的成本。而平台方需要给小餐馆或家厨一定的补贴，否则无法吸引餐饮的供给方。像达达是按一单8元和快递员结算，只不过是因为外卖平台有补贴，所以餐馆付出的物流成本并不多，像餐馆基本只要付3-5块的成本费用。

而用户只需要付1-3块配送费或者免费。因为你20块钱吃一次饭，要和用户收6-8块配送费，那肯定没人买。所以只能少收或者不收，减少用户流失。

因此，无论是饿了么，还是回家吃饭，本质上都是餐饮外卖，现在要建立竞争优势，还是得烧钱。

(2)家厨供给能力有限

供给端，也就是家厨，本身就是利用闲置时间做这件事，因此对这件事的黏性并不如餐馆从业人员高，所以需要通过一些补贴或激烈的手段，来拉动他经常在平台上活跃提供服务。

供给端的另一个问题，是家厨的供应能力有限。家厨每天做20-30单就会非常累，时间长了之后，他就坚持不下来了。也就是说，单个家厨的订单供应能力是有天花板的，而且天花板相比餐馆会低很多。

而如果把菜做成半成品供应给家厨，你的生意模式和成本结构就变了，你其实就用不着这么多的家庭厨房了，直接供应给消费者就行。但如果做成这种半成品供应商，你的效率反而更加低下，自己需要加工，而且配送成本变得更高(涉及生鲜冷链配送以及生鲜库存保鲜).

(3)个性化与效率之间的矛盾

家厨行业在西方很少见，因为西餐的标准化程度非常高。但中餐非常个性化，在个性化和效率之间如何权衡是个问题。过于追求订单量，这个家厨做的菜很有可能失去最初家乡菜的味道，变成小餐馆盒饭的味道。如果个性化缺失，用户就会流失很大一部分，过于追求效率会之间面临饿了么、美团外卖的竞争。

(4)食品安全问题

另一个就是食品安全问题。虽然大家一直都对外说，我们家里做的东西都是安全的，也拿到了卫生许可证，但你也没有直观地看到它的生产过程，不知道他的食材从哪里来。还有就是它有可能变成无照的盒饭加工点，平台本身没有太多强制力，难以监管。

行业总结：

在家厨外卖行业，一个订单需要在用户端补贴、物流端补贴，还需要给供给端补贴。一个订单的客单价25，你可能有将近15块钱你都要贴出去的，如果中间还不抽成，那你其实每卖一单都在亏钱。

因此，这个行业对资本的依赖性非常大，现在没什么草根团队去做，都是有钱团队，因为太烧钱了。

后面看了一下，整个家厨行业基本只有回家吃饭、丫米厨房两家融到下一轮，其他的基本上都在卡在了A轮之前，连Pre-A都没到。我们发现，很多投资人觉得这个市场普遍存在商业模式的缺陷，加上资本寒冬期，主流投资机构基本没有入局。像丫米，当时IDG投资他的时候，他做的还是一个线上社区，并不是做家厨的，之后它们才转了型。

2、自己融资经验不足失去时机资本对创业的影响力度比之前更大

我们在给投资人做路演的时候，遇到的最多挑战的问题，就是你们这个到底怎么赚钱，什么时候能赚？我当时只能说一样的套路，要么是通过油粮直供赚钱，要么是孵化其他业务。但油粮直供客单价低，抽成不合理；要孵化其他业务，需要很庞大的用户规模进行转化，我们现有资金无法跑出这么大的规模。

那个时候我自己也不太会拉取融资，没有理解投资人的思维是什么样的，觉得没必要和他们说得非常细致，但投资人需要你有一个详细的计划，我却没有提供明确答案。这时投资人会觉得，你的商业逻辑是对的，做这件事可以赚钱，但他会疑惑，你之后的每一步怎么走下去，怎么做到位。如果你让投资人知道，你想得很清楚，并且知道怎么样能赚钱，就能给投资人信心。

另外，VC圈对你的背景、工作经历，其实看得非常重，尤其对于我们这类草根来说。大佬要跨行做一件事很简单，单单他的人脉圈就很值钱了，别人不问你什么业务就会支持你。但对草根团队来讲，过去十年你都在做线上产品，现在突然来一个做O2O项目，要投资你的话实际上是要冒一些风险。

现在资本对于创业的影响也比以前大了。原先做线上业务，一个20人的团队就能做成价值1亿元的产品。这时候不需要太多的资本，只要够开工资，够付房租，够买服务器和带宽就可以了。但在线下你需要投入更多的资金，才能够形成较大的规模，所以资本对创业的影响相比之前更大。一个好的资本可以给你对接很多资源，能让你做起事来事半功倍。

(责任编辑：DF154)

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